Digitale Transformation ist eine der meistgenutzten Phrasen im Geschäftsleben. Sie ist auch eine der am meisten missverstandenen. Die meisten Organisationen behandeln sie als Technologieprogramm. Diejenigen, die erfolgreich sind, behandeln sie als kommerzielle Frage.
Diese Unterscheidung ist entscheidend. Wird Transformation als Technologiethema gerahmt, dreht sich das Gespräch um Plattformen, Anbieter und Implementierungszeitpläne. Wird sie als kommerzielle Frage gerahmt, beginnt das Gespräch bei Kunden, Wettbewerbsdynamik und der Frage, wohin sich das Geschäftsmodell entwickeln muss.
Führungsteams, die Transformation an die IT-Funktion delegieren, erhalten in der Regel eine leistungsfähige Infrastruktur und langsamen kommerziellen Fortschritt. Führungsteams, die die kommerzielle Agenda selbst verantworten – und Technologie als Enabler behandeln, nicht als Antwort –, bewegen sich anders.
Drei Dinge, die die Führungsebene wirklich verantworten muss
Erstens: die Frage der Kundenrelevanz. Was schätzen Kunden heute, was sie vor fünf Jahren nicht geschätzt haben? Was erwarten sie digital, das das Unternehmen noch nicht liefern kann? Das ist keine Produktfrage. Es ist eine strategische.
Zweitens: die Frage des Geschäftsmodells. Ist die Ökonomie des aktuellen Modells in einem stärker digitalen Umfeld noch tragfähig? Wo verschiebt sich der Wert – vom Produkt zur Plattform, von der Transaktion zur Beziehung, vom Besitz zum Zugang?
Drittens: die Frage von Talent und Fähigkeiten. Transformation braucht Menschen, die an der Schnittstelle von kommerzieller Strategie und technischer Machbarkeit arbeiten können. Diese Kombination ist selten und teuer. Sie lässt sich auch nicht outsourcen.
Transformationsprogramme, die mit einer Technologieauswahl beginnen und mit Change-Management-Workshops enden, bewegen das Geschäft selten wirklich. Diejenigen, die mit Führungsüberzeugung und kommerzieller Klarheit beginnen, haben eine deutlich bessere Bilanz.