Digitale Transformation ist einer der meistverwendeten Begriffe in der Wirtschaft. Und einer der am häufigsten missverstandenen. Die meisten Organisationen behandeln sie als Technologieprogramm. Die erfolgreichen behandeln sie als kommerzielle Frage.
Der Unterschied ist entscheidend. Wenn Transformation als Technologie gerahmt wird, dreht sich das Gespräch um Plattformen, Anbieter und Implementierungszeitpläne. Wenn sie als kommerzielle Frage gerahmt wird, beginnt das Gespräch bei Kunden, Wettbewerbsdynamik und der Frage, wo sich das Geschäftsmodell weiterentwickeln muss.
Führungsteams, die Transformation an die IT-Abteilung delegieren, bekommen typischerweise leistungsfähige Infrastruktur und langsamen kommerziellen Fortschritt. Führungsteams, die die kommerzielle Agenda selbst verantworten — und Technologie als Werkzeug statt als Antwort behandeln — agieren anders.
Drei Dinge, die das Top-Management wirklich verantworten muss
Erstens: die Frage der Kundenrelevanz. Was schätzt der Kunde heute, das er vor fünf Jahren nicht geschätzt hat? Was erwartet er digital, das das Unternehmen noch nicht liefern kann? Das ist keine Produktfrage. Es ist eine strategische Frage.
Zweitens: die Geschäftsmodellfrage. Sind die Wirtschaftlichkeit des aktuellen Modells in einem digitaleren Umfeld noch tragfähig? Wo verschiebt sich der Wert — vom Produkt zur Plattform, von der Transaktion zur Beziehung, vom Besitz zum Zugang?
Drittens: die Talent- und Kompetenzfrage. Transformation erfordert Menschen, die an der Schnittstelle von kommerzieller Strategie und technischer Möglichkeit arbeiten können. Diese Kombination ist selten und teuer. Sie lässt sich auch nicht auslagern.
Transformationsprogramme, die mit Technologieauswahl beginnen und mit Change-Management-Workshops enden, bewegen das Geschäft selten. Die, die mit Führungsüberzeugung und kommerzieller Klarheit beginnen, haben eine deutlich bessere Bilanz.